专题解析 4S店售后产值提升之道的4个关键点!

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  2018年11月27日20:00,人和岛分享汇第六期以“如何让售后利润最大化”为主题,特邀人和岛特约、4S店管理专家 赵明军与行业同仁进行分享交流。

  在本期的分享中,赵总认为“人”是企业的第一生产力,并对“人生方程式”以及售后经营等式进行了详细的阐述。在售后主营业务维修台次的提升方面,赵总从零工单的管控和定保台次的管控两个方面做出了分析。在售后衍生业务产值的提升板块,赵总从如何提升养护产品的产值以及续保对事故车产值的提升两个方面与大家进行了探讨。

  赵明军,原人和岛学院导师、总经理教练,历任东风日产白金店总经理、东风日产事业部总经理、集团汽车事业部副总经理。

  各位汽车行业的精英、经销商伙伴们晚上好,非常高兴能与大家在分享汇同分享关于汽车售后方面的一些管理经验。

  我的分享主要分成四个部分:第一部分是导引,主要是从宏观上对目前汽车后市场的发展状况做一个概述,从微观角度以典型人物为案例来阐述关于谋事在人---“人”的重要性;第二部分,是关于售后经营等式的解析;第三部分进入具体的售后业务,通过两个方面对于售后主营业务中维修台次的提升进行;第四部,从两个角度对售后衍生业务的产值提升来进行阐述。

  图表1描述了现阶段中国汽车的市场规模,通过图表可以清晰的看到,在2015年中国汽车后市场的规模已经达到7600亿元;在2016年和2017年汽车后市场处于持续稳定发展阶段,到2017年已超过了万亿的市场规模。

  预计在2018年,汽车后市场的总体规模将达到13054亿元。可以说,汽车后市场的未来发展前景是值得期待的。

  在未来五年,汽车后市场预计会以18.49%的复合增长率快速发展;预计到2022年市场规模将达到25730亿元。通过上述分析证明,未来汽车后市场的发展机会是巨大的。

  图表2阐述了汽车养护市场规模,此处的养护市场不单指4S店售后维修的保养养护,还包括洗车、美容、翻新、改装等车辆的全方位养护内容。

  从图表中可以看到,2015年的养护市场规模已经达到5409亿元;2016年达到了7049亿元;2017年上升到8984亿元;预计2018年将达到11455亿元。

  这些数字说明了什么?我认为,整个汽车养护市场的未来发展空间同样不可小觑,未来5年将以20.22%的符合增长率达到23924亿元。

  以上两个图表主要是向大家阐述一下整个汽车后市场目前的发展状况,让大家在宏观层面上有一个基本了解。

  上述内容我从宏观方面进行了阐述,接下来要从微观方面以一个典型的例子来进行分析。俗话说“谋事在人,成事在天”,“人”自然就成为了企业的第一生产力。如何能够找到合适的人,并且将合适的人放在合适的上发挥其真正的作用,这个问题值得思考。

  上图人物相信做过经营管理的人都应该知道——稻盛和夫先生,他是日本的四大经营之圣之一。他创造的奇迹是一生引领了包括京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera)、第二电信(现名KDDI)和日本航空公司在内的三家世界五百强企业。那么,促使他能够创造如此辉煌成就的根源是什么?我认为就是一个人生方程式,也就是上图所说的“人生经营结果=思维方式X热情X能力”,这是他一生的工作观、价值观的体现。

  近些年在整个经销商集团的走访中发现,汽车市场的大是整体向上的,我们可以看到汽车销售市场也是在稳步提升的。虽然2018年汽车销售市场的提升降到了个位数,但未来的发展方向是向好的。

  目前,整个汽车市场的保有量达到将近2.5亿万辆,可以说后市场的整体规模常巨大的。既然是好的,那么决定企业未来和发展的其实就是人,“人”是企业的第一生产力。如何自然而然的发挥“人”的作用,这可能是企业经营发展中的重要一环。

  说到“人生经营结果”方程式的第一项就是思维方式,为什么它是第一要素呢?这说明当经营者、管理者的思维方式出现偏差时,很容易导致企业的经营和管理出现严重问题。什么是正确的思维方式?我认为它是指做正确的事。在这里我要提醒大家注意,做正确的事并不等于把事情做正确,这其实是两个概念。

  在我看来,管理者要用正确的思维和良好的心态来面对将要展开的工作。如果思维和心态出了问题,那么公式中第二项关键因素,对于岗位的热爱和就无法到来。

  如果思维方式和热情都没有达到应有的高度,那么能力又将如何帮助企业有效的提升呢?有时候,由于思维方式的错误和热情度的低迷,能力越强很可能对于企业的就会越大。

  因此在这里我把这张图和这位知名企业家介绍给大家,就是希望管理者能够真正的明白影响成功的因素是什么。我相信,如果大家能够融会贯通,就会事半功倍,也就自然能带领企业正途。

  刚刚分享的内容更多的是在思维层面,接下来要阐述关于“售后经营等式”的内容,对于这部分我想大家都应该都有所了解。

  “售后经营等式”主要是指售后产值=有效的保有客户X单位时间内的回厂频次X客单价,有效的保有客户在“售后产值”三要素中排于首位。售后产值主要是指主营业务的产值和衍生业务的产值;有效的保有客户是指一年或两年内在厂消费过的客户;单位时间内的回厂频次是指自然年度回厂维修的次数;客单价是指客户单次进厂消费的价格。

  “售后经营等式”是售后做年度计划的基本指导方针,该等式的使用是以市场正常、汽车销量以正常比例上升为前提。然而,随着汽车行业的改变,非4S店维修厂的闯入使得整个后市场竞争不断加剧,4S店的客户流失也在不断增大。由于4S店销售端不能及时补血,售后业务的增长也是岌岌可危。很多4S店为了完成年初制定的目标,只能过度开发、杀鸡取卵。这样就会导致4S店进入恶性循环、加剧客户流失,也会逐渐显露出4S店当前售后业务的经营方法并未与售后经营所面临的内外部条件相匹配的问题。

  “售后经营等式”的作用:一是开发保有客户的经营价值;二是保持和增加保有客户数量;也就是现有的客户要充足,价格策略、消费频次的设定要符合客户的心理和规律。但是以现在4S店面临的情况来看,客户对于现有4S店的经营和管理并不满意,所以才会造成客户流失的加剧。

  售后利润的增长关乎很多方面,人员的定岗、售后经营计划、市场经营策略、绩效方案的合理以及整个流程的操作是否环环相扣、服务是否到位、培训是否有效、客户满意度是否得到提升等,这些因素都会对售后产值、售后利润产生影响。接下来,我将从两方面对售后产值中维修台次提升做一个概述。

  关于售后主营业务维修台次主要是包括两方面:第一是关于零工单的管控及率的提升,第二是关于定保台次的管控与提升。

  首先谈一下关于零工单管控以及率提升的问题,这里要从三个方面来说。第一方面是零工单的定义,第二方面是零工单的前台与车间管控,第三方面是零工单的方法。

  零工单台次等于进厂台次减去维修台次,也就是指进入厂地但未发生费用的车辆,包括充气、检查、咨询、参加活动检测车辆等。

  之前做过一些初步调查,在月进厂2000台次以上的店,零工单的占比将近20%;在月进厂1000-2000台次的店,零工单占比在15%-20%之间;由此可以看出零工单的占比还是比较大的。

  这么大的零工单占比其实就是4S店对客户资源的浪费,是正常的经营管控没有到位所产生的问题。那么,零工单能反映出4S店的哪些问题呢?可能证明了客户资源的浪费,也可能反映出4S店的技术不到位、配件缺货或者存在向外飞单等问题。所以,零工单的管控是可以使4S店到店客户资源有效并且提升主营产值的有效方法。

  作为前台要设置零工单日报表,由服务顾问填写,对每个填写的零工单要给与单向励,同时要在日报表上注明零工单的原因。每日下班前,要有前台主管或服务总监对当日的零工单报表进行审核,对零工单存在的问题进行分析,再由客服对零工单车辆进行专门的回访。

  要求车间在零工单车辆出厂前必须由技术总监签字确认;零工单的车辆每周要进行汇总,由服务总监组织关于零工单问题的分析会,制定相应的整改措施,持续改善。

  零工单实质是指已经进厂的车辆,4S店需要在整个接待环节加以调整。由于4S店的前台顾问不具备专业的技术能力,对于车辆的问题无法判断和检验,因此4S店需要设立预检工位,并由前台和车间技工充分配合进行预检检测,从而发现零工单存在的潜在问题,加以。

  目前4S店用的检测表格基本上是厂家制式的、一年四季通用,不能真实的反映实际车辆中需要关注的问题;所以,4S店要根据季节以及节假日的不同需求建立自己的专用表格。当然,这种表格的检测内容最好不要超过十项,通过专项检测有效的开发零工单,使其成4S店的维修车辆。

  对于进厂故障查找、故障检测的车辆,要求维修技工检测后再由技术总监把关、做质检,这样可以将部分疑难杂症不或者由于车间维修车辆过多技工向外推单的问题有效的管控在车间内部,从而将这样的车辆为维修车辆。

  对于零工单的车辆,无论是前台还是车间都应该在绩效方案中给予较高的提成比例,这样才能提高员工对于零工单的积极性。

  有些4S店不仅回厂客户流失率高,就连首保流失率都非常高。我曾经接触过的一个4S店,这家店的首保流失率已经接近50%,这是相当的。理论上来说,4S店的首保回厂目标应该在90%以上,这才是属于合格的。那么,如何做好首保的管控呢?

  很多4S店都有三方或四方交车的,但是真正能够执行到位的却很少。四方交车要求销售顾问、服务顾问、客服和客户一起交车,这样才能更好的把客户从销售顾问移交到售后服务顾问手中。

  很多品牌都有设立“爱车讲堂”这样的要求,但是大部分4S店对这项并不重视。投资人、店总都不注重这个板块,那么服务总监对它重视度不足就可想而知了。为什么要重视“爱车讲堂”?这是因为“爱车讲堂”可以很好的开发和引导客户的到场,可以让4S店充分的与客户接触,更好的了解用户需求。

  大部分4S店对于新车首保考核的都是服务顾问,虽然交车时是四方交车,但是在首保前的这段时间客户与销售顾问更为熟悉,一旦产生问题还是会向销售顾问咨询。所以,在单车提成中要预留一部分励,这样可以首保回厂率的提高。

  关于首保客户回厂,要在售后前台设有单独的首保统计,这样可以有效的了解回厂具体情况。

  每月要对回厂的首保客户做统计、分析,制定相应的整改措施,落实并加以改进。

  定保台次可以作为4S店有效的管控和开发手段,但是这里存在一个定保客户、基盘客户信息不准确的问题。针对这个问题,就要求服务顾问对于每次进厂车辆的资料进行重新审核,客服在三日回访时要做好客户的信息确认工作,同时对于客户信息登记不准确的服务顾问要有相应的处罚措施。另外,每周客服顾问要出具当周的客户回访报告给服务总监审核,每月服务总监也要召开客服部与前台的月度总结会议进行改进和提升。

  对于定保客户的日常管控,很多4S店在前台设立了客户经理制,这种服务方式主要人员包括服务顾问、客服以及机电班组。客户经理制能带来哪些好处?它能使4S店的定保客户得到有效的服务和充分的价值开发。

  那么,定保客户的日常管控具体应该怎么做呢?首先,每月月初客服要对即将到访的客户信息做好整理;其次,前台主管将客户信息分给负责接待的服务顾问;第三,每个顾问将分到的客户录入到设置的公共文件夹,做好客户的招揽信息登记;第四,前台主管每天对进厂保养的客户信息做核对,对服务顾问招揽的情况做检查;第五,服务顾问要对到保客户进厂的维修保养内容做提前的规划并告知客户;第六,每月要对定保客户回厂做统计分析并做好整改措施,以便落实和改进。

  讲完了售后主营业务中台次提升的两个切入点,下面我将继续与大家分享售后衍生业务产值的提升,也是从两个方面进行阐述。第一,关于养护品及创新业务的提升;第二,关于续保对事故车产值的提升。

  养护产品及创新业务的提升包括四个方面:第一,养护产品的现状;第二,养护产品的种类及培训;第三,养护产品的宣传;第四,养护产品及创新业务的销售规范。

  目前一些中小型经销商4S店对于养护产品的反应是销售情况差、没有养护品的宣传、过度开发、客户抱怨大、缺少现场效果对比体验、只会卖常用的几种(例如润滑油、冷却液等),其实养护产品的种类不只有上述提到这些,还有很多是目前4S店没有涉及到的。

  养护产品主要包括七大类,分别为燃油、润滑、冷却、空调、动力转向、自动变速箱、刹车系统。养护产品既然有这么多,为什么4S店做的不好呢?这是因为很多4S店对于养护产品的考核是没有分类的,这就导致服务顾问不会主动的对其它产品进行开发,只售卖自己认为比较容易的,因此某些种类的养护产品就会出现零销售。

  有些4S店表示服务顾问不会卖怎么办?其实很多养护产品的生产厂家、供应商是提供专业技术培训的,但是这种培训却没有引起4S店的重视。有些4S店开展一次或两次之后就全靠服务顾问自己的开发,甚至有些4S店都没有开展过培训。所以我认为,在养护产品的培训方面4S店应该借助厂家这个外力,把它们专业的销售技巧教给服务顾问,以便更好地提升养护产品的产值。

  第一,可以在爱车讲堂上进行宣传。由于爱车讲堂是4S店与客户进行宣讲的到场,想要引导客户进行消费,可以在这样不存在消费的场景下先让客户对于养护产品有一个了解,因为此时的客户是没有心的,很容易接受店内宣传。如果是在消费的场景下,客户会带这一种“你是为了让我多花钱”的心,那么就很难再接受其它的推荐。所以,4S店一定要利用好爱车讲堂这个到场,把想要植入的内容充分、恰当的植入。

  第二,可以把养护产品做成视频,作为展厅内宣传片,“”对于客户而言更具有力,真实的改变更能引起客户的注意。

  第四,在服务顾问的接待台放置宣页,服务顾问在接待环节做好相应的话术宣传。

  养护产品的宣传其实就是整个营销动作的到位,很多时候由于4S店的宣传不到位,造成客户对于养护产品的认知一知半解,所以才购买。

  对于这个问题,我有一个。对于养护产品可以制作养护产品周期表,以此避免由于过度开发导致客户的反感和。

  其实各个厂家都有养护产品的周期,它是通过对不同车型、不用时间、不同里程等采取不同的养护项目。4S店可以将这些内容做成贴片,新车销售时贴在保养手册上,并且告知客户车辆应该进行哪些保养内容。同时在客户休息区也植入相应的宣传,客户就会自然的将这些养护内容作为车辆正常应该采取的保养,接受起来也更为容易。

  所以我认为4S店对于养护产品应该从售前到售中到售后都有相应的植入,把它规范好,这样既可以避免过度开发又可以很好的向客户进行宣传,使产品可以有效的销售出去。

  至于创新业务的开发实质就是在养护产品的基础上,进行更多方面的挖掘,例如天窗润滑、机器换油、首保磨合剂等,都可以作为4S店的新业务进行开展。这些内容可以放在爱车讲堂中让客户先有一个直观的认识,售后再进行推销时就很容易得到客户的认同和信任,对于4S店的售后整体产值提升也会带来不小的变化。

  对于续保的现状是4S店管理者不重视、续保率低、续保客户信息不准确、续保人员配置不足、续保政策不适应、续保考核指标制定不合理、续保绩效没有起到激励作用、续保不被保险公司认同等。

  续保客户基盘信息真实性是对续保现状的真实反映:第一,现在很多续保客户的信息都不够准确,需要续保部对于客户信息做有效的核对,前台要配合续保部对进厂客户的信息进行一一校对;第二,每周要有续保的周报由售后总监进行审核,每月要有续保的数据分析,并制定相应的整改措施进行改进和落实。

  在续保人员的配置方面,厂家的基本标准是每1500个客户配置一名续保专员。

  关于续保方案的制定,我认为应该把这项工作上升为全店、全员的任务,而不仅是续保专员的工作。在制定方案时,要采取总经理负责制,明确续保政策、制定相应的罚标准,并在第二个月月初召开激励大会进行励发放,以此来刺激员工对于续保政策的重视。

  第一,开展与保险公司的续保送修合作。据我了解,在一些较小的地市保险公司对续保是没有送修这个服务的。续保是4S店保费未来增长的一个基本点,所以要有效的进行开发。

  第四,每月与保险公司定时沟通保险数据,制定好下个月各个保险公司的保费比例。

  上述内容即为赵明军 赵总针对“如何让售后利润最大化(上)”做出的精彩分享。赵总分享结束后,在线收听本次分享汇的业内同行,也提出了自己的问题,岛岛选择了四个典型提问,与大家一同讨论。

  续保首先要得到领导的重视,把续保工作上升到总经理负责制。然后要设计相应的管理流程以及管理的制度和表格,通过这些流程、制度、表格的应用一级一级分解、传达到位,从而让各级人员明确自己的任务指标以及工作内容,同时一级对一级进行检核,这样才能把续保需要做的事情落实到位。

  当下时代叫做互联网+时代,整个互联网都在蓬勃发展,并且已经与汽车后市场紧密相连。作为4S店也要与时俱进,传统的维修、保养已经不再适应现在企业的经营和发展。

  其实,4S店也可以将APP、小程序等为我所用,这样才能把传统的营销模式与当下时代相匹配。除去这些形式,我认为4S店更重要的还是服务好客户,其实客户对于4S店还是有很高的认同感的,这主要基于三个方面:第一,维修质量;第二,客户体验;第三,价格合理。如果4S店能将这三点做好,我相信大部分客户会选择到4S店来维修和保养车辆的。

  至于养车类APP的大量出现,这是市场竞争下的产物,是无法避免的。4S店在新时代的竞争趋势下要开发自己的新形势,积极地赶上时代的步伐,与时俱进共同发展新的模式,这样才能让4S店的业务有效的开展下去。

  当然,在今后的竞争中“客户为王”,客户的服务才是4S店与养车类APP竞争的根本,因为4S店有服务的基础和服务的资本。

  很多4S店都做过老客户回归和引流的相关活动,但是效果并不理想。我认为主要原因是4S店对于老客户的流失分析不彻底、不到位,4S店并不是真正了解老客户为什么流失。既然对流失原因了解不足,那么采取的措施自然就不会符合老客户的需求。所以我认为,首先要把客户流失分析做透,这样才能找到流失的真正原因,才能在招揽时采取更有效的措施。

  但是,我更主张通过老客户的流失分析服务好当下客户,将流失的原因分析到位、解决到位。先减少当下客户的流失,这样才能4S店流失不再增加,客户逐渐的愿意进厂。

  关于老客户的回归和引流,如果4S店措施得当自然就会吸引老客户的到场。对于真正的老客户,我认为需要提供更具有针对性的专业人员、技术以及服务来打消他原来离厂的顾虑,客户再次进厂后能对4S店产生新的认同和满意。

  综上所述,我认为在老客户的回归和引流这个问题上,应该先做好流失原因的分析,然后再采取相应的措施,最终有效的老客户回归。

  作为消费者什么时候的消费是比较放松的?就是在不花钱的前提下,可以体验、尝试的时候,所以客户的消费能力引导要先做好消费宣讲。对于4S店来说这个宣讲的场景就是爱车讲堂以及一些设计好的宣讲方式。

  其实宣讲方式是多种多样的,我曾经见过某4S店将消费产品的宣讲融入到整个接待的过程当中,润物细无声的让客户自然接受。

  在消费能力的引导上要根据不同的产品采用不同的形式,不能一概而论。客户对于大的车型和小的车型,消费能力是不同的,因而对于客户的消费产品的设计也是不同的,这样才能消费的合,才能让客户真正的接受所推荐的消费产品。返回搜狐,查看更多